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说起思捷环球(003330.HK),大家可能对这个公司都很陌生,但是,Esprit这个牌子大家不陌生了吧,那三条红杠杠是否有浮现在你的脑海里,你想起那个熟悉的LOGO了吗?

想当年,开满各大商场的Esprit可谓引领着一群70和80后的欧美新潮流,Esprit当年在他们心中应该就像现在ZARA在我们心中一样的感觉,时尚,欧美,潮流的尖端。

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Esprit是1964年在美国旧金山由Susie Russell及她的丈夫(Douglas Tompkin,North Face的创始人)一起创办的服饰品牌,深受美国小年轻的喜爱。1972年,林青霞老公邢李原成为Esprit的亚洲代理商,成立思捷远东有限公司,主要负责Esprit在亚洲地区的一个销售和批发。1993年,邢李原将Esprit亚洲这部分业务和资产在港交所上市,4年后收购Esprit欧洲业务,并更名为思捷环球控股有限公司。

1997年,思捷环球与华润集团合资组建华润思捷,在中国大陆开展Esprit品牌服装的零售业务,第一年便取得58%的业绩增长,巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。在中国大陆,Esprit曾是中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。当时Esprit号召力之大,各大商场为了吸引它入驻,纷纷给出了各种优惠政策。在Esprit的巅峰时期,各大门店的客人络绎不绝,甚至任贤齐、范冰冰等明星都被看到在Esprit购物。

Esprit曾是国内中产阶层消费者对欧美时尚的启蒙者,在进入中国的前十年里,Esprit因为缺乏竞争者在中国服装市场上赚得盘满钵满。但是花无百日红,正所谓三十年河东,三十年河西,在薄情的资本市场上,完全不用三十年,只需要十年,十个月,甚至十天,就是另一个光景了。

一、曾经的百倍股和无休止的跌跌不休

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看一下思捷环球近20年来的股价走势,从1997年至2007年的这十年间,算上分红,股价最低约为0.9元,而2007年公司股价最高去到了94元,算下也是个百倍股啊。但是从2008年开始,思捷环球一方面受金融危机的影响,另一方面该公司的经营问题也逐渐暴露出来,导致股价一路下跌,直至今天,股价在个位数徘徊,下跌了95%左右。

如果稍微修改下,也正是印证了那句老话:十年河东,十年河西。因为前后十年的巨大反差,让我对这个股票留了个心眼,想看看到底是什么情况,让Esprit这个服装品牌能上演一出这样惊天大反转的的案例。

二、Esprit的十年河东十年河西

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在港股这个业绩说话的市场,用业绩去直观了解过去发生了什么是最简单的方法。

从2000年之后,公司无论是收入还是利润,都双双保持持续的增长,但是到了2008年之后,收入就再也没有回过头,与此对应的利润,更是一年不如一年,有时候甚至大幅亏损。

其实思捷环球的主要收入来源一直是在德国和欧洲地区,其中德国可以占到公司销售收入的4-5成。同时商业模式也是比较简单,就是出售Esprit商品,具体分为批发零售和加盟,其中加盟收入可以忽略不计,绝大多数的收入来自批发和零售。零售就是现在我们看到的专卖店,批发就是百货商场里的那种小铺子,很传统的商业模式。

2007年之前是思捷环球的黄金十年,因为一方面并没有快消品的普及,时装类的竞争品牌也很少,互联网的冲击也还是没影的事,便宜的价格加上时尚的设计,Esprit非常受到年轻人的欢迎。

所以当时,思捷环球的战略也是比较简单,开拓新市场,增加销售面积。

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从上图可以看出,从2002年至2008年,集团的业绩随着销售面积的增加而增加。2008年,集团销售面积超过了100多万平方米,比2002年增长了3.5倍,销售额达到了360多亿港币,比2002年增长了4倍,可见当年的增长真的非常迅速,也说明了增加销售面积的方法虽然简单粗暴但是非常有效。

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而同样,2008年之前,集团的单位销售面积也是稳中有升,说明了当时年轻人也是愿意进店消费。

过了2008年,有些东西就悄悄的发生了改变。从账面上,集团的收入开始下滑,单位销售面积也出现了大幅的下滑,Esprit对于消费者的吸引力越来越弱,而公司能选择的也只是通过关店来努力保持账面上的盈利。

不仅如此,2006年,公司创始人邢李原先后辞掉了公司思董事会主席和CEO的职位,并不断的减持手里的股份,到了2010年,邢李原抛光了自己的股份,从此和一手创立的思捷环球分道扬镳。或许邢李原早早的就看到了Esprit商业模式的局限性。

三、快消品的崛起,Esprit面临危机

金融危机之后,全球的时尚快消品迅速崛起,不断打压着传统服装品牌的市场份额。

快消品中做的最好的可能就要数ZARA了,ZARA所采用的商业模式,就是把整个服装产业的所有环节,从设计打样到生产,渠道,销售等,都把握在自己手里。从而提高流转速度,提高企业经营效率,缩短决策环节。最重要的是,现在时尚风潮的转换实在太快,也只有这种快速反应的商业模式才能活的长久。

在服装行业,传统企业从设计到原料采购,再到生产加工,整个传统生产过程周期需要长达4-9个月时间,单单设计阶段就需要花上1-3个月的时间。而ZARA只需要几天时间,就可以把在电影或其它媒体中出现的新流行元素和在时装秀上顶级服装设计大师的创意产品模仿出来,再过两周,新设计的衣服就能出现在商店的货架上了。

这得益于其强大的垂直整合供应链系统。ZARA拥有自己的工厂,超过50%的产品都是自己制造的,只有极少数的产品由中国生产商代工。这种生产模式让ZARA可以根据市场的销售情况,更快速地通过自己的工厂作出反应,修改制造计划,实现更有效地管控。

在物流上,ZARA也是把快做到了极致。仓库门口有无数的货仓每天两次将产品运输到欧洲其他区域或者机场,而远程运输都是用空运来完成,不走航运。他们甘愿为此支付高额的运输费用,而不愿为了提高利润去节省上述成本。因为ZARA更看重的是速度,追求整个时尚界前所未有的高速度。

相比之下,Esprit这种传统的,依靠零售批发的,整个过程就真的如乌龟一样缓慢。公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说,在每季新品设计完成后,公司往往需要先经过两三个月的面料采购期,再交由各工厂进行生产,在此期间召开订货会,根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产,最后才到配送和补货阶段。

Esprit的产品,从设计开始到上架销售,往往需要花费超过9个月的时间,而在经历大刀阔斧的改革之后,整个过程也要花费3个月左右,和ZARA的两周,还是无法同日而语。

四、Esprit为何转型很难成功

其实对于快消品的商业模式,在服装行业都研究的非常清楚。Esprit也曾不断尝试要抄袭这样的商业模式,但是有些东西,注定Esprit是不会成功的。

1、轻重资产之差

ZARA和Esprit,虽然都是服装品牌公司,但是这两家公司有着本质的区别,就是ZARA是家重资产公司,就像前面介绍的,50%的产品都是生产于自家厂房。而Esprit,其实是个标准的轻资产公司,公司最大的两样非流动资产是商誉和租用的商铺。ZARA到目前为止,全球也就不过2000多家店面,没有一家是采用批发模式的,就是销售都完全掌握在自己手里。但是Esprit辉煌的时期,通过传统的批发模式,店面数达到上万家,这些渠道都是不可控的,只是把货往那儿一扔,让商场自己销售,并负责一定的回收和补货要求。

这样的轻重之分,就导致了Esprit无论如何压缩他的流程,一个月开多少次订货会,都无法正真掌握住整个生产流程,无法跟上现在快时尚的产业特点。

2、管理层的问题

其实从轻资产向重资产转型,也是一个可行的方案。但是回过头分析,这个决策是不可能被提出,提出也不可能被通过的决策。

因为这个决策是影响公司未来发展的重要决策,而且一旦认准往重资产转型,那就需要未来相当长的时间去投入金额相当巨大的资本开支,这势必影响未来几年甚至十几年的利润,甚至背上巨额债务影响到公司的生存。这样的改变,其实就如同“壮士断腕”,过程相当痛苦,而且结局还不一定明朗。

那么这样一来,当年,除了掌握公司44%的股份的创始人邢李原,可以说任何人都无法下这样的决心。当时邢李原持有公司44%的股份,加上当时欧洲业务,欧洲业务的创始人持有思捷环球11%的股份,当时的两个人只要达成一致,完全可以左右公司的任何决策。

但是不知为何,我们看到的结果是,邢李原不断卖出手里的股份,直至卖光,他本人也于2006年辞任的CEO和董事会主席。从2006年之后,公司都是聘请了职业经理人担任CEO。但是职业经理人就有个重大的问题,只注重短期的业绩,所以在短期利润面前,关闭店铺减少开支就是最行之有效的办法,而往重资产转型的方法,估计这些CEO也就是想想。

而且在2006年之后,Esprit的股东结构非常分散,根据最新的年报,持仓前几的大股东都是投资机构,可以说对公司没有任何情怀,是随时可以跑路的。这样的股东结构也造成了,但凡有CEO提出了虽然长期有利,但是短期损害股东利益的,势必会遭到机构股东们的一致反对。

或许可以这么总结,当2006年邢李原开始卖出自己股份的那一刻,Esprit往重资产的转型就失去了任何希望。

所以明面上,公司只能采取不断换CEO的做法,前前后后估计换了不下10位,包括前ZARA的的高管,但都是殊途同归。

五、转型无望的负向循环,Esprit是如何毁灭品牌价值的

既然Esprit转型无望,职业经理人当道,那么如何保住短期利润就是职业经理人的头号任务。短期行之有效的方法就是关店。当然关店也不是一个轻松的做法,会面临很多问题,其中如何处理存货就是一个重要问题。从下图可以看到,Esprit的存货周转天数在危机之后,一年比一年高,说明了商品积压越来越严重。

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商品积压严重怎么办,那就只有打折销售,所以在2008年之后,Esprit的很多服装开始走向特卖场,一来就是个对折3折的,而且常年都在打折。一般服装企业打折都是为了处理季度尾货,而Esprit的打折是为了处理整个公司积压的库存,所以打折也就变成了持续性商业行为,这也是毁灭Esprit品牌价值的直接杀手。所以慢慢的,在消费者的心中,Esprit就变成了不断打折的便宜货。而品牌价值的毁灭和永不停止的打折,就导致了新款没人买,这样就变成了一个不断的负向循环。

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六、总结

纵观Esprit的成长、辉煌、堕落,我们可以做出如此的总结:在服装行业,传统批发模式是个轻资产模式,是个可以快速扩大复制的模式,在短期可以爆发出巨大威力,但是这个模式的问题就在于产品周期过长,对产品生产效率没有把控能力。也正是因为对很多中间环节没有把控能力,这样的商业模式是没有持久生命力的,非常容易受到外界因素的冲击。如绝味鸭脖与周黑鸭,也如顺风与四通一达,或许也正像很多人说的那样,重资产有时候就是护城河。

但也如同戴尔逆袭惠普,小米逆袭三星苹果等等,我们不能简单评价孰优孰劣,更多的只是谁更符合产业的特点和发展的需要。

另外,什么样的股东结构,什么样的董事会更适合公司长期的发展,这也是一个很难有定论的议题,世界上不乏股权分散,但是获得巨大成功的公司。说一百道一万,不管商业模式还是公司治理,没有最好的,只有最合适的。

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